„Der Preis für Unfreundlichkeit lässt sich in Euro ausdrücken“

Marcus Heide im Interview mit
Frank Ewald · Senior Vice President Corporate Security & Crisis Management bei der Deutschen Post/DHL

Sicherheitschef Frank Ewald erklärt im Exklusivinterview, wie die Deutsche Post/DHL die Qualität von Sicherheits-Dienstleistung mit festgelegten Kenngrößen weitgehend objektiviert und daran ihre Vergabepraxis orientiert

Marktplatz Sicherheit: Herr Ewald, Altkanzler Helmut Kohl bewertete seinen Regierungsstil auf einer Pressekonferenz 1984 mit dem berühmt gewordenen Satz: „Entscheidend ist, was hinten rauskommt.“ Was muss denn bei einer Sicherheits-Dienstleistung hinten rauskommen, damit Sie als Sicherheitschef von Deutscher Post/DHL sagen: Da stimmt das Preis-/Leistungsverhältnis?

Frank Ewald: Das ist die klassische Frage nach der Messbarkeit von Dienstleistungsqualität. Dazu haben Wirtschaftswissenschaftler vor rund 30 Jahren – kurioserweise also genau zu der Zeit von Kohls Ausspruch – das „Servqual“-Verfahren entwickelt. Es basiert auf dem Vergleich von erwarteter und wahrgenommener Leistung und berücksichtigt Elemente wie Verlässlichkeit, kompetentes und sicheres Auftreten, äußeres Erscheinungsbild, Einfühlungsvermögen der Mitarbeiter und Kundenfreundlichkeit.

Ich wage zu bezweifeln, dass eine nennenswerte Zahl von Auftraggebern des deutschen Sicherheitsgewerbes jemals davon gehört hat. Die kalkulieren vorzugsweise mit einer Kenngröße: dem Preis. Und wenn sie besonders gewissenhaft sind, legen sie dem noch die subjektive Einschätzung zu Grunde, ob sie persönlich zufrieden waren mit dem Service oder nicht.

Wie andere verfahren, will ich nicht bewerten. Wir jedenfalls bewerten unsere Sicherheits-Dienstleister mit Servqual-Kennzahlen, die wir durch Umfragen unter unseren eigenen Kunden ermittelt haben, und bewerten diese dann mit Preisen. Das hilft nicht nur bei der Budgetplanung, sondern schlichtweg bei der Steuerung der lokalen und globalen Sicherheitsorganisation. Man ist dann auf der Suche nach so genannten Key Performance Indicators (PKI), also Kennzahlen, anhand derer sich ermitteln lässt, inwieweit die Ziele der Dienstleistungen erfüllt wurden.

Wie läuft das in der Praxis ab?

Eine Möglichkeit sind fortzuschreibende Trendanalysen. Dazu schaut man sich Servicequalität und andere Leistungsparameter an, etwa an welchen Standorten es zu welchen Problemen gekommen ist, wo es regelmäßig Beschwerden oder andere Qualitätsdefizite gibt. Ein Beispiel aus unserer Praxis: Ein Dienstleister hatte die regelmäßige Auditierung vergessen, die vertraglich festgeschrieben war. Die Trendanalyse soll dann Bewertungen dahingehend möglich machen, wie sich das entwickeln würde, wenn wir es einfach so weiterlaufen ließen. Mögliche regulatorische Folgen wären: Vertrag ändern oder Dienstleister wechseln.

Welche Leistungsparameter fließen in die Bewertung ein?

Da gibt es zunächst die „harten“, objektiv messbaren Faktoren, etwa Pünktlichkeit, geleistete Stunden, Einhaltung von vereinbarten Prozessen, etwa ob das Sicherheitspersonal bestimmte Kontrollpunkte abgelaufen ist. Und dann gibt es die „weichen“, subjektiv einzuschätzenden Faktoren. Dazu gehört das Verhalten gegenüber Kunden oder die Hilfsbereitschaft. Hat die Ausweiserstellung am Empfang subjektiv zu lang gedauert oder war die Zeit angemessen?

Oft ist die Rede von personellen, technischen, organisatorischen und räumlichen Voraussetzungen. Was hat es damit auf sich?

Zu ermitteln ist beispielsweise, ob der Dienstleister am Empfang mit der richtigen Technik arbeitet, um die Prozesse optimal gestalten zu können. Muss es die ausgefeilte Registrierungs-Software sein oder würde eine einfache Excel-Liste genügen? Das wäre die technische Voraussetzung. Die räumlich-organisatorische: Warum muss für eine Intervention in Bonn ein Mitarbeiter aus Köln anreisen? Wäre es sinnvoller, dass der Dienstleister eine Dependance in Bonn aufbaut, dass er mit lokal angesiedelten Freiberuflern arbeitet oder lokale Partnerschaften aufbaut? Benötigen die Interventionskräfte zu oft Freigaben von ihren Vorgesetzten, was zu Verzögerungen führt? Kurz: Sind die bestehenden Prozesse „interventionsgeeignet“? Mit all dem lässt sich die Potenzialqualität ermitteln.

Ferner geht es um Prozess- und Ergebnisqualität.

Richtig. Mit der Prozessqualität stellt man den Kundenbezug her, sprich: Sind die Dienstleistungsprozesse an die Aufgaben beim jeweiligen Kunden angepasst, also „customized“, wie es so schön auf Neudeutsch heißt. Wieder ein Beispiel: Die Sicherheits-Dienstleistung für unseren Post Tower in Bonn, also ein Verwaltungsgebäude, wäre nicht adäquat, wenn der Dienstleister seine Rundgänge so absolvieren würde, als ob es sich um ein Industriegebäude handelt, wenn er also über jede kontrollierte Tür informieren würde, nur weil er das bei jedem Tank beim Chemieunternehmen machen musste. Und bei der Feststellung der Ergebnisqualität geht es um die Bewertung der tatsächlich erbrachten Leistung. Das ist besonders deshalb so schwierig, weil Auftraggeber und Auftragnehmer oftmals eine unterschiedliche Wahrnehmung haben. Wenn im Vertrag von „regelmäßiger Bestreifung“ die Rede ist, dann kann das ein Streifengang pro Nacht oder pro Stunde bedeuten. Empfehlenswert ist also, die Anforderungen so konkret wie möglich zu dokumentieren, sodass sie keine Interpretation mehr zulassen. Wenn der Vertrag zwei nächtliche Streifengänge festschreibt, dann wäre die Ergebnisqualität sowohl bei nur einer nächtlichen Streife als auch bei fünf Streifen tagsüber zwangsläufig verbesserungswürdig.

Wie rechnet man diese Ergebnisse nun in Euro und Center um?

Weil genau das der Knackpunkt ist, scheuen sich viele davor, diesen Schritt zu gehen. Er ist mühsam und kann am Ende kein mathematisch eindeutiges Ergebnis liefern, sondern nur eine gewisse Validität, an die man sich herantastet. Dennoch halte ich das für unbedingt empfehlenswert. Man muss sich das in etwa so vorstellen: Ein Scannergerät kostet Summe X, wir haben also eine feste Größe. Was kostet aber Unfreundlichkeit am Empfang? Nehmen wir an, dass ein Unternehmen im Durchschnitt 5.000 Euro Umsatz mit jedem seiner täglich 70 Besucher macht; dann sind das in Summe 350.000 Euro. Nehmen wir weiter an, dass die Servqual-Umfrage ergibt, dass sich rund zehn Prozent der Besucher einen anderen Lieferanten sucht, weil das Team am Empfang äußerst schnippisch ist. Dann geht der Umsatz um durchschnittlich 35.000 Euro zurück. So viel würde also Unfreundlichkeit kosten. Das ist dann gegebenenfalls noch zu verrechnen mit Zusatzkosten für bessere Qualifikation oder Opportunitätskosten für den gänzlichen Verzicht von Empfangsmitarbeitern usw.

Wie steht es mit der Komponente „Nutzen“? Auch den muss man doch mit einem Preis bewerten.

Ganz genau – und das streng im marxistischen Sinn. Marx hat ja vom Mehrwert gesprochen, also – verkürzt – dem Wert, der den Lohn übersteigt und den die Arbeiterschaft produziert hat zuzüglich des Wertes des eingesetzten Materials. Insgesamt also wieder eine Kombination aus objektiven und subjektiven Größen. Wenn ich die Entscheidung treffe, ob die eingesetzten Interventionsfahrzeuge mit Benzin oder Strom laufen, habe ich den gleichen Nutzen bei unterschiedlichen, aber objektiven Kosten. Wenn ich aber bei einem Benziner damit rechnen muss, dass die „Fridays for Future“-Teilnehmer das Fahrzeug regelmäßig an der Weiterfahrt hindern, sieht die Rechnung ganz anders aus. Wenn ich einem Beduinen in der Wüste einen Sack Sand anbiete, wird er ihm ja auch einen anderen Wert bemessen als ein Häuslebauer in unseren Breitengraden.

Das alles hört sich kompliziert, aber zugleich auch höchst plausibel an. Bitte verstehen Sie das jetzt nicht despektierlich, aber wie viele der Sicherheits-Dienstleister, mit denen Sie arbeiten, verstehen, worum es dabei geht, und wie viele davon machen mit?

Nun ja, wenn sie nicht mitmachen wollen, haben sie bei uns ohnehin keine Chance. Wenn sie aber offen sind, erklären wir es ihnen gerne. Tatsächlich ist das den großen Anbietern weniger fremd als den kleinen. Insbesondere im angelsächsischen Raum läuft das höchst professionell.

Ein Grund, sich dem Servqual-Verfahren zu unterziehen ist also, dass Deutsche Post/DHL die Beauftragung immerhin in Erwägung zieht. Gibt es darüber hinaus einen guten Grund?

Unbedingt. Wie sieht denn die Praxis heute aus? Der Dienstleistungsvertrag wird für, sagen wir, drei Jahre abgeschlossen. Und kurz bevor die Zeit abläuft, sagt der Auftraggeber: Sorry, das war nix, Sie sind gefeuert. Mit der kontinuierlichen Überprüfung der Servicequalität auf Basis der geschilderten Bewertungen zeichnet sich schon viel früher ab, wo man steht, ob es Nachbesserungsbedarf gibt und wo anzusetzen ist oder ob alles bestens läuft. Es ist doch besser, wenn man schon nach einem Jahr feststellt, dass eine Interventionszeit von 28 Minuten inakzeptabel und die Verkürzung schon mit geringen Investitionen zu erreichen ist, als wenn sich das erst nach drei Jahren rausstellt und man den Auftrag verliert. Am Ende können beide Seiten nur profitieren. Das setzt natürlich voraus, dass auch beide Seiten bereit sind, sich die Mühe zu machen. Daran mangelt es in Deutschland leider viel zu häufig – ebenfalls auf beiden Seiten. Beim Thema Sicherheit ist es eben vielen egal, was hinten rauskommt…

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