Veröffentlicht am: 09.12.2020

Interview: Markplatz Sicherheit
Foto: Hans-Günter Laukat

Hans-Günter Laukat

Hans-Günter Laukat begann seine berufliche Karriere im Polizeidienst und wechselte dann in die Unternehmenssicherheit von Siemens. Bis zu seiner Pensionierung im vergangenen Jahr war er fast 15 Jahre Sicherheitschef beim internationalen Automobilzulieferer Hella. Heute ist er Geschäftsführender Gesellschafter der IWiS – Privat-Institut für Wirtschaftsschutz und Sicherheitsforschung GmbH.

„Das Sicherheitsgewerbe braucht agile Management- und Projektstrukturen“

Marktplatz Sicherheit im Interview mit
Hans-Günter Laukat · Chef des IWiS-Privatinstituts

Hans-Günter Laukat, einst Leiter der Hella-Unternehmenssicherheit und heute Chef des IWiS-Privatinstituts, im Exklusivinterview zur Lage der Sicherheits-Dienstleister

Marktplatz Sicherheit: Herr Laukat, Sicherheits-Dienstleister sind oft mehr notwendiges Übel statt willkommener Geschäftspartner. Haben Sie das während Ihrer knapp 15 Jahre als Sicherheitschef von Hella ebenso empfunden?

 

Hans-Günter Laukat: Das entspricht nicht meiner Vorstellung von einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Als ich damals allerdings die Position des Sicherheitschefs antrat, fand ich eine schon bezeichnende Situation vor: Wer in der Produktion keine Verwendung mehr fand, übernahm „halt“ Bewachungsaufgaben. Daneben drei Sicherheitsfirmen im Einsatz – wenig zielführend für die Unternehmenssicherheit und konfliktfördernd innerhalb der Wachmannschaft. Also entwickelte ich mit meinem Team ein neues Bewachungskonzept. Meine Strategie: langfristig mit einem einzigen Anbieter zusammenzuarbeiten, denn jeder Dienstleisterwechsel bedeutet nach meiner Erfahrung erhebliche Verluste in der Dienstleistungsqualität.

 

Fast traue ich mich gar nicht, die nächste Frage zu stellen, weil ich die Antwort fürchte: Gab es jenseits des Preises noch andere Vergabekriterien?

Sie spielen darauf an, dass es vielerorts die fachfremde Einkaufsabteilung alleine ist, die Bewachungsaufträge vergibt und dabei um Cent-Beträge feilscht. Es hat in der Tat seine Zeit gebraucht, bis sich damals durchgesetzt hatte, dass die Vergabe von Sicherheits-Dienstleistungen ausschließlich in der Zuständigkeit der Sicherheitsabteilung liegt. Der Einkauf führte nur noch die Preisverhandlungen mit dem Unternehmen, für das wir uns entschieden hatten. Für das Auswahlverfahren gab es eine vorwiegend fachlich orientierte Bewertungsmatrix für die Bieter-Assessments. Deren Ergebnisse beurteilte dann ein Fachgremium anhand eines Punktesystems. Die entscheidenden Kriterien: Image des Sicherheits-Dienstleisters, wirtschaftliche Stabilität, Schulungsmanagement für Mitarbeiter, Qualitätsmanagement und Innovationsbereitschaft.

 

Was konkret meinen Sie mit Innovationsbereitschaft?

Dass die Dienstleistung nicht nur auf das zu leistende Stundenvolumen abstellt, sondern auch auf intelligente, mit Technik kombinierte Lösungen. Es gibt solche Anbieter auf dem Markt tatsächlich. Ich persönlich stehe dagegen „Allroundern“ skeptisch gegenüber, die Reinigung, Gartenpflege, Postdienste, Sicherheit und andere Leistungen als Bauchladen anbieten. Die können vielleicht von allem ein bisschen, aber nichts davon richtig. An dieser Stelle kann übrigens unser IWiS-Institut mit einer kompetenten Gefährdungsanalyse für Unternehmen dabei unterstützen, den richtigen Dienstleister zu finden und ihn entsprechend so einzusetzen, dass am Ende das optimale Kosten-/Nutzen-Verhältnis steht.

 

Sie sprachen gerade das Image der Branche an. Wer hat das denn geprägt – die Sicherheits-Dienstleister oder die Auftraggeber, die nicht bereit sind, für Qualität angemessen zu bezahlen?

Beide gleichermaßen. Es ist schon kurios, wie sich bestimmte Themen in den vergangenen 100 Jahren praktisch nicht geändert haben. Denken Sie ans Jahr 1927 zurück: Die Aufnahme in die Liste „überwachungsbedürftiger Gewerbe“ beruhte auf der Forderung aus der Branche selbst, die wachsende „Schmutzkonkurrenz“ zurückzudrängen. 2016, also knapp acht Jahrzehnte später, hat die Bundesregierung die Regeln für das Bewachungsgewerbe durch das Gesetz zur Änderung bewachungsrechtlicher Vorschriften verschärft. Denn in sensiblen Tätigkeitsfeldern war es zu schlimmen Verfällen gekommen, insbesondere vermehrte Übergriffe von Sicherheitspersonal in Flüchtlingsunterkünften sowie bei der Bewachung von Großveranstaltungen. Hier hatte sich gezeigt, dass in Deutschland die vorwiegend durch den „Boom“ geprägte Aufbruchsstimmung zu einer unübersehbaren Anzahl von Bewachungsunternehmen geführt hatte. Die Herausforderung, geeignetes Personal einzustellen sowie aus- und fortzubilden, scheint dabei bis heute fast unüberwindbar.

 

Also ist die Branche doch selbst schuld?

Keineswegs. Zwar gibt es in der Tat immer noch Anbieter, die ihre Aufträge ausschließlich über Dumpingpreise akquirieren. Doch auch auf Seite der Auftraggeber hat sich bis heute wenig geändert: Sicherheitsabteilungen haben auf die Vergabe von Sicherheits-Dienstleistung nur bedingten oder gar keinen Einfluss. Zuständig für den Einkauf ist oft genug allein die Einkaufsabteilung. Mit dem Maßstab, möglichst wenig Geld für eine – nach ihrer Ansicht – einfachste Dienstleistung auszugeben. Es macht die Lage sicherlich nicht besser, dass oftmals individuelle Zielvereinbarungen für die Einkäufer dahingehend bestehen, Einsparpotenziale für die Firma zu nutzen – gewürdigt mit großzügigen Boni.

 

Erst vor ein paar Wochen hat auf unserem Portal eine Einkaufsexpertin diese Situation als „Steinzeitniveau“ eingestuft, das in vielen anderen Branchen längst als überwunden gilt. Bei allen individuellen Unterschieden: Ist die Sicherheitsbranche per se rückständig?

Damit würde man es sich zu einfach machen. Es gibt eine Reihe von Sicherheits-Dienstleistern, die intelligente und effiziente Sicherheitskonzepte entwickeln und auch umsetzen. Dies hängt von der wirtschaftlichen Robustheit der Unternehmen und ihrer Investitionsbereitschaft ab. Anbieter mit Dumpingpreisen werden kein großes Investitionsvolumen aufweisen können und verharren deswegen in alten Prinzipien. Am deutlichsten wurde das mal im April 2007 in einem Vortrag des damaligen BDSW-Vizepräsidenten Manfred Buhl. Er sagte, dass Sicherheit nicht das Kerngeschäft der Auftraggeber sei, sie aber dennoch Sicherheits-Dienstleistungen detailliert definiert und darüber hinaus den Einkauf als „Schraubenkauf“ perfektioniert hätten. Und für die Auftragnehmer konstatierte er, dass Sicherheit zwar ihre Kernkompetenz sei, sie aber dennoch nur das ausführten, was der Kunde vorgebe. Ein Grundübel in der Beziehung: Es würden nur Mann-Stunden verkauft und kaum ins Kerngeschäft investiert. Die Dienstleister seien in Wirklichkeit nur Spezialisten im Personalmanagement von Sicherheitsmitarbeitern. Zudem besitze der Dienstleister keine Ressourcen für die Lösungsentwicklung beim Kunden, habe aber auch kaum Möglichkeiten, sich an dieser zu beteiligen. Dass dies zu einer geradezu defätistischen Grundhaltung der Sicherheitsanbieter führt, hat eine Studie gezeigt, die unser Institut im vergangenen Jahr veröffentlicht hat. Sie trägt den Titel „Die privatwirtschaftliche Sicherheitsdienstleistung im permanenten Spannungsfeld zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern“ und kann bei uns erworben werden.

 

An solchen Herausforderungen könnte sich doch ein Arbeitgeberverband wie der BDSW austoben, um Abhilfe zu schaffen.

Nach der Umbenennung in „Bundesverband der Sicherheitswirtschaft“ war anzunehmen, dass sich die Ausrichtung auf die gesamte Bandbreite des Gewerbes erstreckt. Davon ist jedoch nichts zu merken. Adressiert werden weiterhin hauptsächlich Wachschutzfirmen. Das ist auch deutlich aus der BDSW-Stellungnahme zum geplanten Sicherheitsdienstleistungsgesetz (SDLG) herauszulesen. Nötig hingegen wäre ein starker Verband, der alle Facetten der Sicherheitswirtschaft bedient, etwa auch die vielen Sicherheitsberater. Dann könnte ich mir sehr gut vorstellen, dass auch das Gewicht gegenüber des Berliner Politikbetriebs deutlich zunähme. Die gegenwärtige Konkurrenz zwischen BDSW und der Arbeitsgemeinschaft für Sicherheit in der Wirtschaft (ASW) macht die Sache nicht besser.

 

Wie werden sich die Herausforderungen für Sicherheits-Dienstleister in den nächsten Jahren ändern?

Es sind Modelle denkbar, die die stärkere Einbindung des Sicherheits-Dienstleisters in so genannte agile Management- oder Projektstrukturen vorsehen. Das wäre im Ansatz die Abkehr von starren Organisationsstrukturen in der Sicherheit, die es noch überall gibt. Eine agile Struktur ermöglicht, was in der Software-Entwicklung schon gang und gäbe ist: Sicherheits-Management, das in Sprints gehandhabt und entwickelt wird. Der Dienstleister übernimmt über die operativen Tätigkeiten hinaus auch administrative. Allerdings hat unsere schon erwähnte Studie deutlich gezeigt: An neue Managementmodelle verschwenden die Köpfe der deutschen Sicherheits-Dienstleister keinen Gedanken. Sicherheitstechnik ja, innovatives Sicherheits-Management – hä? Viele Befragte konnten schon mit dem Begriff des agilen Managementmodells überhaupt nichts anfangen. Hier könnte sie das SDLG – wenn es denn kommt – mit neuen Maßstäben in den Anforderungen dazu zwingen, ihr Management in die Gegenwart zu überführen. Ich kann derzeit auch nur in die Glaskugel schauen. Aufgaben und Ansatzpunkte für neue Impulse in der Sicherheits-Dienstleistung gibt es allerdings genug. Hier werden auch wir vom IWiS Privat-Institut tätig werden, um den bestehenden Ideen mehr Gehör zu verschaffen.

 

Was bedeutet der Wechsel der Zuständigkeit für das Sicherheitsgewerbe vom Bundeswirtschafts- zum -innenministerium rein praktisch?

Zunächst gar nichts. Im BMI hat man sich mit der privaten Sicherheitswirtschaft im engeren Sinne bislang nicht beschäftigt. Und ihre „Betreuung“ wird auch während einer zweijährigen Übergangszeit hauptsächlich durch das BMWi geschehen. Perspektivisch liegt jedoch eine große Chance darin. Die Hauptaktionsfelder liegen für mich in einer gewissen Neuordnung der deutschen Sicherheitsarchitektur, in der das private Sicherheitsgewerbe einen normierten Platz einnimmt und Behörden von bestimmten Aufgaben entlasten kann. Zudem könnte eine Behörde nach britischem Vorbild eingerichtet werden, die alle Belange der privaten Sicherheitswirtschaft „aus einer Hand“ regelt. Die gegenwärtige Situation ist ja unerträglich: Gesetzliche Regelungen schreiben detailliert vor, was zu tun ist, während die zuständigen Behörden in der Bearbeitung nicht nachkommen.

 

Was ist von einem SDGL zu erwarten?

Nach dem vorliegenden Gesetzentwurf geht der Regelungsrahmen nicht weit genug. Ich sehe die Chancen eines SDLG darin, die gesellschaftliche Anerkennung des Berufsstands zu fördern, Anforderungen an die Qualifizierung der Unternehmer und Beschäftigten präzise festzuschreiben und in der Folge zu erhöhen sowie eine deutlich angemessenere Bezahlung der Mitarbeiter zu erreichen. Da ist aber noch viel Arbeit zu leisten. Deutlich geworden in der Diskussion ist bereits, dass die verschiedenen Verbände parallel Lobbyarbeit in Berlin leisten, was aber eher zu Verwirrung führt. Daneben sind auch einzelne Dienstleister eigeninitiativ unterwegs. Das ist wenig ergiebig. Einer der Kernpunkte des Gesetzes sollten diese Anforderungen sein: Wer ein Sicherheitsgewerbe gründen will, benötigt eine Grundqualifikation und eine Zusatzausbildung abhängig von dem Bereich der Sicherheit – Luftfahrt, Häfen, Kritische Infrastrukturen, Veranstaltungen usw., – in dem er sich betätigen möchte. Gleiches gilt für die Beschäftigten.

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